Le rôle du chef d’établissement pour faire changer les pratiques des enseignants
Le chef d’établissement n’a pas le pouvoir de tailler dans les personnes pour les modeler selon son désir, de changer leurs pratiques professionnelles si elles ne conviennent pas. S’il a un rôle à jouer, c’est dans les conditions de travail qu’il leur propose.
Sans doute, au départ, vont-elles exprimer  des   résistances : ce n’est pas nécessairement négatif ; c’est à lui de les entendre, de les comprendre, de les prendre en compte, pour pouvoir avancer.
S’il met  en place, avec les moyens dont il dispose, des conditions  meilleures, qui répondent aux besoins, j’espère que cela leur donnera envie de s’engager,  de  prendre le maximum de pouvoir sur leurs pratiques professionnelles. 

« Quelles sont les conditions qui me permettront de créer une communauté professionnelle d’apprentissage ? »

L’objectif : essayer d’arriver à faire de l’établissement un lieu formateur non seulement pour les élèves mais aussi pour les personnels : « prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles, partage des enjeux, assumer des domaines de co-responsabilité. » « Des structures hospitalières et nourricières »( N. Priou )

1) La professionnalisation continue des acteurs
- Un accompagnement des équipes centré sur leurs besoins
Reconnaissance des besoins de l’équipe à partir des difficultés que ses membres  rencontrent, de la forme et du contenu de l’expertise, de la durée et de l’intensité du soutien à apporter sur le long terme.
- favoriser les rencontres entre novices et experts 
- formations sur site :  pour découvrir et élaborer des dispositifs pour les élèves et l’opportunité de créer une équipe «  mettre des idées en commun, en se donnant le temps pour échanger, discuter, réajuster les propositions des autres pour les intégrer dans sa propre spécialité…se poser sereinement, évaluer nos actions, les auto-critiquer afin de pouvoir les améliorer….l’exigence de réaliser une production collective : formaliser nos actions, définir des objectifs…Passer du stade du changement individuel de pratiques pour atteindre le niveau de recherche collective réfléchie, évaluable et reproductible par tous. » Cahier 509 p37

2) Organiser la communication

• reconnaissance et valorisation de chacun dans sa contribution à la mission commune ( in S’engager dans un projet commun, Michèle Amiel p 30 Cahier 509) Communication autour des bons résultats de l’établissements

• Circulation des informations qui concernent le travail dans l’établissement, l’avancée des projets…
• Le soin apporté à l’accueil, tant des adultes, que des élèves, que du public.

3) Encourager la prise de responsabilités et l’implication
Les personnels de direction  ont un rôle essentiel dans la construction de l’autonomie de l’établissement,
- Capacité à susciter et soutenir les initiatives
- Soutenir une dynamique de projets.
- L’évaluation des actions entreprises et leurs effets sur les élèves : le projet n’est plus un supplément d’âme mais doit concerner le cœur des apprentissages : ce sont les progrès des élèves qui montreront aux équipes qu’elles se sont engagées dans le bon sens.
- Créer de nouveaux rôles, donner des responsabilités (responsable de niveau, de projet, de secteur, de discipline : l’informatique, conseil pédagogique)
Un système intéressant que celui de l’Ecosse rapporté par Stéphane Kesler : en Ecosse, l’évaluation et l’inspection sont pratiquées à l’échelle de l’établissement. Chaque établissement a une vision de son développement  et définit sa  stratégie par rapport à cette vision (texte de Kessler sur l’inspection en Ecosse) Cahier 514, p 40 Ainsi, l’inspecteur va regarder la manière dont l’établissement sait établir un diagnostic de ses forces et de ses faiblesses et la manière dont il fait réussir les élèves..

4) Créer les conditions d’une action et d’une réflexion collectives
1) Une  concertation organisée : Du débat outillé, régulé, accompagné
2) Du travail en équipe
3) Des procédures de travail en commun
- Des espaces de rencontres entre la direction de l’établissement et les représentants des équipes : par exemple, le conseil pédagogique (processus de réflexion et de décision autour de choix discutés par tous ; possibilité de donner aux enseignants une prise de connaissance de la globalité de l’établissement ; reconnaissance réciproque, et de l’engagement des enseignants et des compétences pédagogiques du chef d’établissement.)
- Des moments de mises en commun entre collègues «  échanger sur nos pratiques, discuter, réajuster les propositions des autres pour les intégrer dans sa propre discipline. Elaborer ensemble des approches concertées, analyser nos tentatives auprès des élèves
- Au service de ce fonctionnement collectif, un travail sur le temps
L’emploi du temps (p 45) : le casse-tête du personnel de direction souvent source de conflits peut devenir un élément central du projet d’établissement (temps fixe en classe entière, ateliers modulables les A.M., cinq périodes par an avec à chaque fois un nouvel emploi du temps, interventions pluridisciplinaires…)

Organisation du temps pour une réflexion et une action collectives
Proposer du temps hebdomadaire, régulier ; des demi-journées qui touchent tout l’établissement plusieurs fois par an.
Certes la mise en place d’un travail collectif ne se fait pas de manière magique, immédiate :
- Des tâtonnements, des reculs , des craintes, des refus de prise de parole. Tout le monde n’est pas persuadé que le travail collectif est efficace.
C’est là que l’expertise d’un animateur – enseignant ou chef d’établissement est cruciale- : commencer et finir à l’heure fixée, donner des objectifs aux réunions et les atteindre, écouter, donner la parole, la respecter. Résister aux pressions, aux oppositions tout en prenant en compte la parole des autres.

Conclusion

La durée pour qu’il y ait du changement 
• Le changement est long à mettre en place, c’est difficile, jamais définitivement acquis
• Le changement n’apparait pas vraiment tout de suite : au-delà de la mise en place stimulante d’un nouveau projet qui peut produire des effets immédiats sur la motivation des personnels, c’est au bout de deux ans-trois ans qu’on voit apparaître des changements significatifs et l’élaboration concertée des compétences.
• La continuité : Que se passe-t-il quand un chef d’équipe ou d’établissement porteurs de projets s’en va ?

- Un très fort engagement, de la part de chacun : pas d’équipes sans personnel de direction, pas de personnel de direction sans équipe.  Un chef d’établissement qui a des convictions  fortes étayées par une expertise certaine (organisation, management…) ainsi qu’une bonne connaissance de la pédagogie. un travail sur soi important : être capable de se remettre en questions, de trouver de l’aide pour prendre du recul….
Une affaire humaine : une attention portée aux personnes qui ne sont pas que « des ressources ». Mettre de l’authenticité, de la chaleur humaine.

Merci Michèle Amiel de nous avoir partagé tes notes